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news中國電力工程顧問集團東北電力設(shè)計院有限公司（以下簡稱東北院）作為中國能建首批“科改企業(yè)”之一，全面踐行《若干意見》和“1466”戰(zhàn)略，緊抓“科改行動”契機，始終堅持以改革促發(fā)展，在完善公司治理體制機制、完善市場化經(jīng)營機制、提升自主創(chuàng)新能力等關(guān)鍵點持續(xù)發(fā)力，推動企業(yè)改革創(chuàng)新深入推進，生產(chǎn)經(jīng)營提質(zhì)增效，煥發(fā)出轉(zhuǎn)型發(fā)展新的生機活力。自“科改”以來，東北院全員勞動生產(chǎn)率提升15.4%，人事費用率下降20.4%，人工成本利潤率提升20.7%，平均研發(fā)投入占比4.7%；2022年凈利潤指標同比增長57.24%。在國務(wù)院國資委2022年度“科改企業(yè)”專項考核中，東北院獲評“優(yōu)秀”。
抓緊市場化運營改革關(guān)鍵點，激發(fā)內(nèi)生推動力
一是深化適應(yīng)性組織建設(shè)，契合業(yè)務(wù)發(fā)展新需求。打造南北雙總部運營模式，瞄準市場需求，由“政策端、資源端、競爭對手端”等方面入手，按照業(yè)務(wù)布局和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，全面優(yōu)化組織機構(gòu)，形成“9+1+2”機構(gòu)布局，建立南方總部并正式投入運營，深耕大灣區(qū)市場，探索具有東北院特色的創(chuàng)新發(fā)展道路。推動組織機構(gòu)調(diào)整，依托“項目制”，打造“扁平化”“模塊化”組織架構(gòu)，完善綜合管理平臺、優(yōu)化項目管理平臺，推進生產(chǎn)經(jīng)營一體化，理順生產(chǎn)組織關(guān)系，打破部門墻，簡化管理流程，著力提升管理效率效能。推動業(yè)務(wù)網(wǎng)點下沉到市場最前沿，順應(yīng)市場趨勢，新設(shè)立華東中心、內(nèi)蒙分公司、山東分公司等分支機構(gòu)，更好適應(yīng)市場需求，精準把握市場動向，主動搶抓市場機遇，簽約全球最大體量的松原綠色氫氨醇一體化項目，承建宋都建德高端新型儲能零碳產(chǎn)業(yè)園等項目，推動非電力領(lǐng)域市場開發(fā)實現(xiàn)新突破，為“政府推動+示范帶動+產(chǎn)業(yè)聯(lián)動”的低碳發(fā)展之路提供良好路徑，有力促進企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。二是優(yōu)化完善管理體系，全力提升企業(yè)現(xiàn)代化治理能力。推動實現(xiàn)“三重一大”全級次企業(yè)全覆蓋，建立健全“三重一大”決策制度，明晰本部“三重一大”決策范圍、理順決策程序;推進子企業(yè)咨詢東北公司、國電管理公司等企業(yè)建立“三重一大”決策管理制度，明確決策管理職責(zé)；推進”三重一大“決策管理數(shù)字化建設(shè)，開展“三重一大”工作系統(tǒng)移動端開發(fā)工作，進一步提高議題申請審批、書面審議決策事項的效率。持續(xù)推進管理事項授權(quán)放權(quán)，落實董事會職權(quán)專項方案，修編配套36項制度，實現(xiàn)董事會中長期發(fā)展決策權(quán)、經(jīng)理層成員選聘權(quán)等6重要職權(quán)落地；制定《授權(quán)管理規(guī)定》，規(guī)范企業(yè)授權(quán)管理，推進董事會向經(jīng)理層授權(quán)放權(quán)，將6個事項新授予經(jīng)理層，形成共計28項經(jīng)理層決策事項，支持經(jīng)理層全力以赴“謀經(jīng)營、抓落實、強管理”；明確各級管理人員主要管理權(quán)限和職責(zé)，形成覆蓋4個類別、144項具體決策事項，保障主要管理權(quán)限科學(xué)合規(guī)，推進決策及落實質(zhì)量、效率“雙提升”。三是完善“三能”機制，全面加強人才隊伍建設(shè)。優(yōu)化崗位退出機制，做到管理人員“能上能下”。秉承“能者上、平者讓、庸者下”原則，近年來實現(xiàn)管理人員退出比例最高達14.89%，對關(guān)鍵崗位人員任用實行公開競聘、競爭上崗，100余人通過競爭上崗方式晉級重要關(guān)鍵崗位，為想干事、能干事、干成事的人才提供發(fā)揮的空間和展示的舞臺。做深“牛鼻子”,推動任期制和契約化管理向下貫穿。將任期制與契約化管理穿透至一級部門正職，按照約定內(nèi)容考核，分梯次兌現(xiàn)；推行項目經(jīng)理責(zé)任制，明確項目成本管理責(zé)任體系和成本責(zé)任考核獎懲機制，嚴格落實項目成本管理責(zé)任，實現(xiàn)壓力傳導(dǎo)。推進員工結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，做到人員“能進能出”。全力打造精簡高效管理機構(gòu)，壓縮管理崗位數(shù)量，近3年均保持管理人員市場化退出比例10%以上，將市場化退出的管理崗位人資力量調(diào)整到生產(chǎn)經(jīng)營一線，祛除“管事的多、干活的少”的頑疾，提高管理人員工作效率。健全選人用人機制，建立多元化人才培養(yǎng)模式。出臺《核心骨干員工管理辦法》，確定核心骨干員工條件范圍，融入考核激勵機制，近200名員工通過自身努力，實現(xiàn)崗級晉升，推動培育學(xué)習(xí)型管理團隊，打造專業(yè)化人才隊伍。深化分配機制改革，做到收入“能增能減”。優(yōu)化完善薪酬管理體系和績效考核體系，充分體現(xiàn)企業(yè)管理、員工價值、崗位貢獻“三位一體”的考核理念，使全面績效考核的“風(fēng)向標”和“導(dǎo)向儀”作用得到有效發(fā)揮；強化崗位貢獻度，最大限度激勵年度內(nèi)為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、科學(xué)管理、科技創(chuàng)新等方面作出突出貢獻的員工，做到薪酬與業(yè)績、能力相結(jié)合，樹立“以業(yè)績論英雄”導(dǎo)向。
深化科技創(chuàng)新體制機制關(guān)鍵點，厚積科技創(chuàng)新力
一是夯實科技發(fā)展頂層設(shè)計，數(shù)字化賦能科技創(chuàng)新。制定“十四五”科技發(fā)展規(guī)劃，明確創(chuàng)新發(fā)展的指南表和路線圖，以科技規(guī)劃為引領(lǐng)，構(gòu)建規(guī)劃、國際、能源電力、非電類、數(shù)智化、全過程咨詢六大業(yè)務(wù)板塊，支撐多元業(yè)務(wù)和創(chuàng)新發(fā)展，致力實現(xiàn)科技興企。打造堅實有力的科技創(chuàng)新體系和良好的科技創(chuàng)新文化，成立科學(xué)技術(shù)委員會和專業(yè)技術(shù)委員會，推動組織形式和管理機制全面適應(yīng)科技創(chuàng)新活動的有利有效開展，保障科技創(chuàng)新決策科學(xué)化、運作高效化、資源配置合理化，充分發(fā)揮科技創(chuàng)新在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中的引領(lǐng)和支撐作用。全面提升科技管理的信息化水平，按照“管理制度化、制度流程化、流程信息化”原則，搭建科技創(chuàng)新管理平臺，實現(xiàn)科技信息整合運用、科技數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理、研發(fā)費用自動歸集等功能，提高科技管理質(zhì)量和管理效率。二是悉心培育科技人才，打造企業(yè)內(nèi)部“科學(xué)家”隊伍。組建“勘察設(shè)計大師工作室”，形成技術(shù)攻關(guān)和人才培養(yǎng)的重要載體，制定勘察設(shè)計大師工作室三年發(fā)展規(guī)劃，竭力為勘察設(shè)計大師提供技術(shù)創(chuàng)新資源和環(huán)境，充分發(fā)揮勘察設(shè)計大師在技術(shù)創(chuàng)新方面的優(yōu)勢。加強多途徑培養(yǎng)科研人才的市場化機制，以全國工程勘察設(shè)計大師郭曉克和張國良為核心搭建科研團隊，健全多渠道晉升的崗位序列體系，“科改”以來，成功新增1名國家級勘察設(shè)計大師和2名行業(yè)級勘察設(shè)計大師，高層次人才已達52人，“科學(xué)家”隊伍逐步壯大。賦予科技帶頭人更大的技術(shù)路線決定權(quán)和資源調(diào)度權(quán)，如自主組建項目團隊和團隊績效考核權(quán)等，充分發(fā)揮科技創(chuàng)新領(lǐng)軍人物的牽引力，截至目前，勘察設(shè)計大師工作室已承擔(dān)3項重點科技項目和標準化項目，全面激發(fā)科技創(chuàng)新的“內(nèi)生動力”。三是不斷加強科研力量投入，推動“產(chǎn)學(xué)研”融合發(fā)展。持續(xù)加大研發(fā)投入，每年開展10個以上RD研發(fā)項目，年平均研發(fā)人員投入超400人，近3年科技投入比例均達到4%以上，保障高質(zhì)量科研項目立項，支撐科技創(chuàng)新基礎(chǔ)，有力推動公司整體技術(shù)實力提升和人才培養(yǎng)。搭建產(chǎn)學(xué)研融合平臺，加強與政府主管部門、高等院校、科研院所和外部企業(yè)廣泛溝通協(xié)作，撬動更多有益資源助力科技創(chuàng)新，與高校簽訂“科技創(chuàng)新和人才培養(yǎng)合作框架協(xié)議”，依托吉林省碩士研究生工作站開展研究生聯(lián)合培養(yǎng)工作，近年來，依托技術(shù)和人才優(yōu)勢，先后建立了1個國家級創(chuàng)新中心，4個省級研發(fā)平臺和1個重點實驗室，與高校聯(lián)合成立“分離純化環(huán)保材料創(chuàng)新實驗室”重點實驗室；以創(chuàng)始成員身份加入“吉林省碳中和產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟”，形成具有競爭實力的人才矩陣和優(yōu)勢平臺，推動形成“長距離氫氣輸送管道設(shè)計技術(shù)研究”等多項重要研究成果，共計擁有國家各類專利和專有技術(shù)424項，科技成果獲獎75項，為政府在重大能源問題決策上提供強有力的技術(shù)支撐，為業(yè)務(wù)拓展提供技術(shù)保障。加大工程項目中創(chuàng)新研究成果應(yīng)用，“科改”以來，推動開展科技項目168項，科技成果轉(zhuǎn)化收入18.5億元，獲國家優(yōu)質(zhì)工程獎5項，省部級優(yōu)質(zhì)工程獎189項，實現(xiàn)科技創(chuàng)新和業(yè)務(wù)發(fā)展雙豐收。
緊扣黨建與業(yè)務(wù)互促共融關(guān)鍵點，強化黨建引領(lǐng)力
一是首重“戰(zhàn)略致勝”，突出把好高質(zhì)量發(fā)展的正確方向。升級發(fā)展戰(zhàn)略，黨委常態(tài)化開展“第一議題”和黨委理論中心組學(xué)習(xí)，主動融入國家“雙碳”戰(zhàn)略，融入“三新”能建、“六全領(lǐng)域”，動態(tài)修編“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃，確定全面建設(shè)國際一流工程公司的發(fā)展目標。強化一體化開發(fā)，充分發(fā)揮高端咨詢優(yōu)勢，放大能源+融合發(fā)展，推動全產(chǎn)業(yè)鏈營銷、一體化經(jīng)營，高效運用“七個一體化”發(fā)展模式，深化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，緊抓新能源大基地項目、源網(wǎng)荷儲一體化項目的開發(fā)建設(shè)機遇。參與振興東北，成立多個融合工作組，專班專項推進重大項目，協(xié)同公司各層級發(fā)揮各自優(yōu)勢，共同推動市場開拓，加強區(qū)域間聯(lián)合融動，助力重點開發(fā)項目落地，發(fā)揮地區(qū)型設(shè)計企業(yè)龍頭、靈魂、牽引、放大、布局“五大優(yōu)勢”，充分激發(fā)“一創(chuàng)三轉(zhuǎn)”核心動能。二是夯實“組織保障”，突出管好適應(yīng)市場的改革大局。把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理，堅決做到組織落實、干部到位、職責(zé)明確、監(jiān)督嚴格，嚴格落實“四同步、四對接”，不斷夯實黨建“三基建設(shè)”，推動黨建工作與公司治理深度融合。鍛造高質(zhì)量干部隊伍，以“黨管干部”為原則，按照國企好干部20字標準，通過競聘上崗、社會招聘等多種選人用人方式，提拔任用、平級調(diào)整管理層干部。落實“黨政一肩挑”，推動“雙向進入、交叉任職”，開展年終黨建與生產(chǎn)經(jīng)營雙向考核、一票否決，培養(yǎng)了一支懂黨建、精業(yè)務(wù)、善管理的優(yōu)秀人才隊伍。三是加力“載體建設(shè)”，突出保障重點工作的推進落實。筑牢黨組織堅強戰(zhàn)斗堡壘，堅持服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營不偏離，推動基層支部、黨員圍繞“提質(zhì)增效”“市場開拓”“項目攻堅”三個大類，設(shè)立“黨（團）員示范崗”“黨（團）員先鋒隊”，基層黨組織融入中心工作特色載體活動成效顯著。常態(tài)化“聯(lián)學(xué)聯(lián)建·融通融合”，為企業(yè)與合作伙伴搭建了由學(xué)向?qū)嵺`合作平臺，先后獲得公司內(nèi)外合作伙伴的多個項目及認可，并在2023年獲評中國能建“先進結(jié)對黨委”。突出抓好“項目黨建”，目前已初步實現(xiàn)黨建與項目管理體系相互融合，黨建引領(lǐng)最美項目部建設(shè)取得新的成效。重點培育“工程師文化”，通過黨工團多種活動載體不斷凝練總結(jié)宣揚“老中青”三代工程師的精神傳承，通過一系列載體實踐，形成了一批具有代表性的經(jīng)驗案例。